...................................................................................................................
پاسخ تمرین دوم انفرادی ITSMP
۱-۱-۱ راهبرد
اضطراری: راهبرد پیشبینی نشده یا پاسخ برنامه ریزی نشده برای حادثه پیش بینی
شده
مثال: غیر
فعال شدن کابل‌های فیبر نوری که پیش بینی شده بود ولی برای آن راهکاری در نظر گرفته نشده بود
۲-۱-۱ استدلال از روی شباهت: خطایی در تصمیم گیری
به این صورت که شباهت های ساده بین چیزها را برای عمل بعدی در نظر می گیرد.
مثال: عدم اتصال اینترنت پرسرعت(ویژه)
در شهرهای کوچک همانطور که در بجنورد طرفدار زیادی نداشت
۳-۱-۱ مدافعه ی شیطان: به معنای بهبود فرآیند
تصمیم گیری با تولید طرح و تحلیل بحران یک طرح
رفع برخی از محدودیت‌های سرعتی و پهنای بند برای کلان شهر‌ها
۴-۱-۱اغفال از کنترل: خطای تصمیم گیری که در
مورد توانایی یک فرد در کنترل حوادث بروز می کند.
در سازمان ارتباط زیرساخت برای این مثالی یافت نشد اما گماردن شخصی
که مسئولیت عواقب را در نظر بگیرد ماده رویا روی با مشتریان را بر عهد بگیرد ماده نظر
است
۲-۱
۱-۲-۱
فهم
تجویزی : آینده را ادامه امروز می بیند. شکل گیری باید فرآیندی
کنترل شده باشد .می بایست طراحی رسمی در آن انجام شود.
فهم توصیفی : تعریف برای آینده
غیر ممکن است ، استراتژی وجود ندارد . در آن
به تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی اشاره می کند .
۲-۲-۱
آرمان ارتباطات زیرساخت:
پیشران بخش ارتباطات و فناوری کشور، اول در منطقه)هاب منطقه(، تاثیرگذار
در ظرفیتهای ارتیاطی جهان.
ارزش ارتباطات زیرساخت:
در نظر گرفتن منابع انسانی به عنوان اصلیترین سرمایه شرکت و رعایت مشتری مداری. توجه به نقاط محروم و ترجیح منافع ملی اجتماعی
بر منافع اقتصادی و استفاده از تحقیقات بومی برای تامین نیازهای شرکت.
۳-۲-۱
طرح: راهبرد به عنوان طرح اصلی برای بهره برداری از فرصتها و پاسخ
به تهدیدها قرار میگیرد.
نیرنگ: مانوری زیرکانه
در مقابل رقبا
الگو: به عنوان الگویی برای راه آینده
موقعیت: راهبرد به عنوان استفاده از موقعیت
نگرش: راهبرد به عنوان نگرش آینده به صورت بلند مدت
۳-۱
۱-۳-۱
ماشیبن هوشمند همان برنامه ریزی راهبردی است و راهبرد به عنوان
تصور خلاق همان تفکر راهبردی است.
رایموند تفکر راهبردی را به دو حالت راهبرد به عنوان ماشین هوشمند و راهبرد به عنوان تصور خلاق تقسیم می کند. که اولی همان است که به طور کلی برنامه ریزی راهبردی می نامیم و به پردازش اطلاعات همان برنامه ریزی راهبردیمیپردازد ودومی همان تفکر راهبردی است. تفاوت اصلی این دو حالت در اختلاف میان دو رویکرد خلاقانه و تحلیلی در مباحث تفکر و برنامه ریزی راهبردی است.
۲-۳-۱
این دیدگاه شامل 5 بخش است
بخشی اول system perspective : که به سیستم به عنوان یک مجموعه از اجزای مرتبط با درک پویایی های محیط داخلی و خارجی است .بخش دوم intent focus که یعنی تعیین اهدافی که آینده ای مطلوب را رقم می زند .
بخش سوم thinking in time : که یعنی بر اساس تجربیات از الگو های تجربه شده و شناسایی شده استفاده کنیم . با اتصال گذشته و حال و پیوند آن با آینده تفکر راهبردی همان تفکر به موقع است .
بخش چهارم hypothesis Driven که یعنی توانایی اینکه بتوانیم در محیط کسب و کار و آزمون اثر بخش آنها فرضیات مناسبی را مطرح کنیم .
بخش پنجم : intelligent opportunism یعنی با مشاهده ی شرایط جدید از فرصت های به صورت هوشمندانه بهره برداری کنیم .
۳-۳-۱)
این مدل در دو طرف دایره تفکر استراتژیک را قرار میدهد و سپس در
وسط دایره مدیریت استراتژیک را متاثر از سایرین میگذارد. فرآیند تفکر در مدیریت
تحلیلی همگرا و سنتی است و در دیگری ترکیبی واگرا و خلاقانه است
۴-۱
1.۴.1-
عدم آشنایی مدیران به فرآیند برنامه‌ریزی و نتایج و خروجی‌های
آن:
بسیاری از مدیران، به لزوم برنامه‌ریزی در راستای اهداف راهبردی،
ایجاد اهداف راهبردی در راستای ایجاد ارزش افزوده و مزایای رقابتی و حفظ مشتری،
مبانی برنامه‌ریزی راهبردی و ... بیگانه‌اند. این مدیران، برنامه‌ریزی راهبردی به
شکل علمی را نه به عنوان یک راه حل قطعی بلندمدت، بلکه به چشم یک راه حل کوتاه مدت
ناصحیح نگاه می‌کنند و بنابراین اهمیتی برای آن برنامه‌ریزی و نتایج و خروجی‌های
آن قائل نیستند.
شناخت ناکافی نسبت به تاثیر و تاثر عوامل داخلی و خارجی
مدیریت استراتژیک به عنوان عامل استفاده از فرصت و مقابله با تهدید
در مقابله با عوامل داخلی و خارجی مطرح میشود. وقتی عوامل مدیریت اجرایی و
استراتژیک از شناخت این عوامل غافل باشند، در نتیجه نمی‌توانند دید خوبی نسبت به
اتفاقات حال و آینده داشته باشند و در نتیجه برنامه‌ریزی راهبردی دچار شکست خواهد
شد.
عدم ثبات مدیران و تصمیم گیران کلیدی:
در سازمان ها یکی از نقاط مهم موفقیت، پایداری در سطوح مدیریتی می
باشد تا که برنامه ای که ریخته شده است را به اجرا بگذارند و درصورتی که تغییرات
رخ دهد مدیران جدید لزوما به برنامه های راهبردی از قبل ریخته شده وفادار نمی
مانند و در بهترین حالت سعی در ارائه برنامه راهبردی خود را دارند که این همان
خراب کردن خانه و ساختن دوباره ان به نحوی دیگر است که سرانجامش همیشه یک خانه
نیمه کاره است که دوباره خراب می شود و به سرانجامی نمی رسد.
قانون ارزش:
این قانون، ارزش‌هایی که مدیران به آن باور دارند را نشان می دهد
در نتیجه خود را نسبت به رعایت آن به صورت خودآگاه یا ناخودآگاه ملزم می دانند. در
مرحله قبل عامل عدم آشنایی مدیران به فرآیند برنامه‌ریزی و نتایج و خروجی‌های آن
به دلیل نبود ارزش‌های مشترک قطعی ایجاد می شوند، اگر این ارزش‌ها ساخته شود، این
عوامل کم‌رنگ‌تر خواهند شد.
قانون رقابت: به دلیل ایجاد توانایی‌ها در ایجاد جریان ارزش بیش‌تر
از رقبا، مدیران باید به شناسایی عوامل داخلی و خارجی در راستای شناخت رقبا،
تهدیدها و فرصتها بپردازند. بنابراین عامل گفته شده «شناخت
ناکافی نسبت به تاثیر و تاثر عوامل داخلی و خارجی» کمرنگ خواهد شد و باعث پیشرفت
برنامه‌ی راهبردی خواهد شد.
۲-۴-۱
قانون تفکر ، اولویت و برنامه ریزی
۶-۱
۱-۶-۱) فرایند پیوندی:
ادعای ژاپنی ها این است که بعد از جنگ جهانی دوم، اطلاعات خود را
از خارج آورده و سپس آن را با فرهنگ، آیین و رسوم و ... خود سازگار کرده اند و در
آخر اسم آن را نظام ژاپنی گذاشته اند.
مراحل آن:
*
انتقال اطلاعات از خارج از کشورپ
*
فرهنگ ملی و تاریخ آداب و رسوم نظام سیاسی، اقتصادی و آموزشی و ....
* نظام ژاپنی طول مدت خدمت کارکنان نظام ارشدیت اتحادیه‌ها، اصناف
صنعت
* فرهنگ سازمانی تاکید بر کار گروهی
* مدیریت تولید ژاپنی با تولید به موقع، درست، کیفیت فراگیر،
تعمیرات، شبکه عرضه و مهندسی هم‌زمان
۲-۶-۱
یک سیستم تصمیم گیری کلان (برنامه ریزی) را نمایش میدهد. سیستم های
اطلاعاتی بر پایه مدیریت دانش و نظام استراتژیک ایرانی با برنامه‌ریزی راهبردی
برنامه‌ی استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی بهبودیافته ایرانی را می‌دهند و سپس مدیریت
استراتژیک ایرانی را می‌سازند.